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すべてが真似できる世界で企業はどのように成功して永続し続けられるのか

この記事を読むのに必要な時間は約 12 分 30 秒です。

目次

LEAP(リープ) ディスラプションを味方につける絶対王者の5原則/ハワード・ユー

ディスラプションつまり、「破壊的イノベーション」が、後発企業に追い抜かれ、 市場に先行している企業の地位を崩壊させて倒産へ追い込まれるというような話は、よくあります。

「イノベーションのジレンマ」とも言われるように、

市場が先に進んでいるのに、それが見えない中で、既存製品の改善を繰り返し、誰も求めていない製品を生み出したり、新分野や、革新的なサービスを始めることが、既存の自社ビジネスの収益を低下させてしまうことを恐れ、新しい商品やサービスの提供に経営陣が足踏みし、”真”の成長が止まってしまうことがよくあります。

このあたりの話は、世界倒産図鑑にて、複数の企業の事例が紹介されていて勉強としても面白いです。

 

この書籍から学べること

①企業が、成長を永続させるための5つの原則

② 後発企業に敗退する企業と寄せ付けない企業の違い

③破壊的イノベーションを生み出すための環境づくり

① 企業が、成長を永続させるための5つの原則

リープとは?

まず、5原則に触れる前に、本書のタイトルにもなっている「LEAP(リープ)」とは何か?について触れておきましょう。

リープとは、「 製品やサービスの提供に関して、新たな知識を活用するか、創造する努力を行うことで、 先行企業が、それまでとは異なる知識分野に跳躍していくこと」を言います。

つまり、先行して地位を築いている企業は、常に知識習得と活用するための努力を続けることで、異なる知識分野や事業領域へ跳躍していくことです。

つまり、事業に課題や、顧客の不満がある場合に、その課題を解決する姿勢をとらなければ、後発の企業が、その課題を解決するために、あらゆる技術を活用し市場シェアを圧倒的に高めたり、事業の定義を変えることで、先行企業は敗退してしまうということです。

先行企業が永続して成長するためには、後発企業が起こそうとする破壊的イノベーションより前に、自社で、破壊的イノベーションを生み出す必要があるということですね。

そのために行うのが、異なる知識分野への「リープ」です。

リープするための5原則

原則1:自社の基盤となっている知識とその賞味期限を知る

危険を避けるには、まず現状分析して、能力、知識を棚卸しして、自分たちの立ち位置や、市場での賞味期限を知ることから始まるということです。

原則2:新たな知識分野を見つけ、開拓する

ある分野での発見が、別の分野での発見につながることもあります。競争優位を確保するために、新たな知識の吸収と、新市場や新事業のタイムリーな創造が非常に重要になるということです。

つまり、知識を常にアップデートし続けて、活用するチャンスを見出していこうということです。

原則3:地殻変動レベルの変化を味方につける

これまで大きく成長した企業は、産業革命をはじめとする技術の進歩を味方につけました。今後の環境の変化として注目されているのは、人工知能の台頭と、常時接続されているというインターネットの環境(SNSの発展や5Gなどのインフラ)があります。日本で言えば、高齢化や人口減少というのも大きな環境の変化でしょう。

「変化できるものが、一番強い」というように、企業の永続と成長には、環境の変化に適応させていく能力が求められます。競合他社よりも先に、自社の核となる能力(コア・コンピタンス)を変化に適応できるように再構築する必要があるということです。

筆者が、本書のエピローグとして触れていることに、経営を取り巻くレバレッジポイント(小さな力でも大きな変化を起こせるポイント)として、3つの環境変化を挙げています。

リーダーはこれらのレバレッジポイントを理解し、戦略を設定していくことが重要と言えるでしょう。

レバレッジポイント1:常時接続されるネットワーク環境

デジタル革命が、意思決定を変えているというもので、クラウドサービスや、IoTをうまく使いこなすことができるかどうかポイントだと言えそうです。

レバレッジポイント2:AIの進化

人間の直感が自動化しつつあるというもので、今までは、判断や処理に時間がかかっていた部分について、効率化する流れにあります。このことから、人間は、より高度な仕事ができるようになると説明されています。

レバレッジポイント3:人間の働き方の変化

AIは、「拡張技術」と言われるように、膨大なデータの取り込みにより、専門家の判断をサポートすることはできるものの、「なぜ?」を自ら作り出して、自己解決する能力はまだありません。

ビジネス上の問題解決には、人間ならではの共感力と、人間学的な観察が重要になると説明されています。

原則4:とにかく実験を繰り返す

大きな意思決定を行ううえで、一番危険なのが、「何をわかっていないのかも理解できていない」という状態です。ソクラテスが言うところの知らぬを知ることが重要です。(「無知の知」)

つまり、重要な情報が欠けているかも知れないと疑う姿勢が重要です。それを少しでも発見するためにも、頻繁に実験を行い、証拠に基づいた意思決定を行う必要があるということです。

破壊的イノベーションを生み出すためには、大胆な意思決定が必要ですからね。

大企業になればなるほど、「言ったら自分がやらないといけなくなる」という価値観などが根付き、誰も何もしなくなったり、政治的な内紛により、根回しに時間がかかるというような風土が根付きやすくなります。

そんな暇があるなら、実験して、証拠を積み上げましょうということですね。

原則5:実行に幹部が深く関わっていく(ディープダイブ)

大企業で破壊的イノベーションを生み出すことが難しいのは、変革的な事業提案も、上野階層に上げられる中で却下されることにあります。

これを防ぐために、トップが、必要なときには深く関わり、新たな方向性を実現しなければいけません。

そのためにも、トップや幹部は、今後の市場の方向性をよく理解し、タイミングを見極める能力が求められるということが言えますね。

また、意思決定に関しても、トップの役割は大きいものです。

中間管理職の方々も、「会社を懸ける」ほどの資金が必要でないプロジェクトであっても、キャリア上のリスクを恐れて、プロジェクトを却下する可能性が高まります。

トップは、このようなリスクを吸収し、引き受ける存在となる必要があります。

リーダーに求められる能力

リーダーはとにかく行動することが大事です。しかし、行動するタイミングを間違えると意味がありませんし、敗退を招く可能性すらあるでしょう。

そういう意味では、正しいシグナルを読み取り、騒音(間違ったアドバイスや情報)を遠ざけるためには、忍耐力と規律が必要です。加えて、最初に動くことだけが正しいのではなく、動くべきときを見極める観察力も求められます。タイミングを見極めるうえでは、勇気と決断力も必要でしょう。

つまりは、以下の5つの能力が必要ということです。

・忍耐力
・規律
・観察力
・勇気
・決断力

② 後発企業に敗退する企業と寄せ付けない企業の違い

本書では、複数の事例を取り上げる形で、破壊的イノベーションに敗退した企業と破壊的イノベーションを自ら生み出すことで後発企業を寄せ付けなかった企業とのそれぞれを解説されています。

企業は大きくなり、過去の成功体験が積みあがってくると、破壊的なイノベーションを自社から生み出すことに足踏みしてしまいがちです。将来の売上予測を立てる際にも、これまでのデータを当てはめてしまいがちです。そして、変革では、ハイエンドモデルの生産に向かってしまいます。

これは、非常に危険な行為だと本書では語られています。なぜなら、これまでのデータをあてはめることは、既存の生産システムを十分にメンテナンスしさえすれば、会社の現在の経営状態がこれからも永続すると仮定していることになってるためです。

市場の環境は変化しますし、技術革新は日々起こります。ファクトフルネスでも語られていたように、「直線本能」により、同じように伸び続けていくと考えるのは危険ということですね。

 

知識の形が変わらない分野での変化(成熟業界)

本書で最初に取り上げられているのが、ピアノ業界の話です。

ピアノの作り方や工程は、長い間変化していないため、業界で必要な知識が変化していない場合、業界はどのように成熟していくのかを見るうえで非常に考えやすいからだと思います。

知識の形が変わらない分野では、職人技の段階⇒大量生産の段階⇒自動生産の段階を辿ると説明されています。

ピアノ業界では、手作業にこだわり続けた「スタインウェイ」という先行企業が、後発企業であり、自動大量生産技術を身に着けた「ヤマハ」に敗退しました。

世界レベルの専門家によるクリエイティブな行為は、最後には機会によるオートメーション(自動化)に変わっていきます。

日本の「ヤマハ」は、手作業の少数生産から、自動化による大量生産に意識を向かわせました。大量生産モデルは、最初のうちは、ブランドにこだわらない人たち向けのローエンドモデルが市場向けに展開されていきます。このローエンドモデルが今までになかった低価格であることもあり、多く購入されることで、足場を固めることができます。結果、認知活動にもなり、成長する業界では優位性獲得につながります。

手作業が、付加価値であり、職人の技術が勝つのだから大丈夫と自分の立場に安住していた「スタインウェイ」は、大量生産することで、低価格で展開し、市場への普及できる方法を考え抜いた「ヤマハ」に追い抜かれてしまったというわけです。「よりよく、より速く」の勝利というわけです。

知識分野のシフトが生み出す効果(成長業界)

ピアノ業界として、対比して語られているのが、製薬業界の事例です。

スイスの製薬会社は、知識分野を自主的にシフトし続けることで、後発企業を寄せ付けませんでした。

まず、知識分野のシフトとは何かというところから説明していきましょう。

業界には、成熟段階があり、技術が進歩せず未来永劫、今の形が永続するという製品やサービスは少ないのではないでしょうか。

成果物の形が一つではない業界では、業界がある程度成熟すれば、業界で成功するための知識は、新たな分野へシフトし、成熟段階の一番下に戻っていくことになります。

製薬業界では、染料の製品化(⇒生きるための製薬)⇒有機化学による製薬⇒微生物学による製薬⇒DNA組替え技術(ゲノム)による製薬へと知識分野がシフトしてきたという歴史があるそうです。

最近では、ゲノム編集が可能になったとニュースになったり、バイオベンチャーが注目されていますよね。

各知識分野では、ピアノ業界と同じように、「職人技⇒大量生産⇒先進的な自動生産」という段階で成熟していくのですが、スイスの製薬会社は、常に次の領域の可能性を研究し、自ら、知識分野をし続けたことにより、進んで投資し、活用することでチャンスをつかみ続けているということですね。

知識分野をシフトするための企業戦略立案

本書では、企業戦略の立案のタイプには、2種類あると説明されています。

タイプ1;意図的戦略

こちらの戦略は、分析できるものを厳密に分析し、企業の上層部が答えを出す方法です。「競合他社が初めようとしていることは?」などの、パズル的な課題に向いています。

そのためには、情報を一つでも多く集めることと、うまく分析することが必要です。

知識を得ることが可能で、継続的な実験が推奨される環境では、意図的戦略の活用が重要です。

意思決定の形として、どうしてもトップダウンになりがちなので、トップや幹部リーダーの実力の範囲内の意思決定となるため、すべてのチャンスをつかむことは難しくなります。

タイプ2:創発的戦略

こちらは、各階層に所属する各社員が行う日々の意思決定や投資の意思決定が積み重ねるところから戦略を立案しようというものです。データを積み上げることができれば、長期的には非常に大きな効果を持ちます。

ボトムアップ的戦略立案と言えるでしょう。

この戦略立案方法は、「顧客が本当に求めているものは何か?」というミステリー的課題に最適です。

そもそも、ミステリーに完璧な答えなど最初から存在しません。そのため、「なぜ?」の答えを、創造する必要があります。知識が不完全であり、まったくわからない環境も存在するからです。

コンピューターは、正確さや一貫性には、優れていますが、柔軟性や「なぜ?」の答えを創造する力はまだありません。

また、顧客が自身で理解している「顕在的なニーズ」は市場調査で把握できますが、顧客が欲しいことすら理解できていない「潜在的なニーズ」は、市場調査をしても表面には出てきません。

画期的なアイデアを実現するためには、人間の経験と人間観察により、人間がどのように反応したのかを統合することが必要です。

本書では、「広くて浅く、感情的な意味を持たないビッグデータ」だけでなく、人間の力に基づいて収集した「個々人に関する深く濃い情報であるスモールデータ」も必要だと語れています。

顧客が抱える「なぜ?」や、「顧客が何を求めているか?」という答えには、人間の創造力、つまり、創発的戦略が大切ということです。

最高の形は、創発的戦略を意図的戦略が引き継ぐこと

本書では、戦略立案の最高の形は、ボトムアップ的戦略立案である「創発的戦略」により生まれた戦略を、トップが引き継ぎ全力で展開するという意思決定を行う「意図的戦略」が引き継ぐのが最高の形だと説明されています。

トップは、現場から生まれた声を柔軟に取り入れ、これだ!と思う戦略があれば、全力を注ぐべきだということですね。

予測していなかった事業機会を認識し、最初の戦略すら捨てる勇気を持ち、飛び込めるかどうかにかかっているとも言えます。ある研究によると、成功したスタートアップの93%が、最初の戦略が有効でなかったために、法規していたというデータがあるそうです。

この最高の形の成功事例として、インテルの事例やホンダのスーパーカブがアメリカで成功した事例が紹介されています。

デザイン思考

「経営はアート」と言われるように、経営はどのように、企業をデザインしていくことができるのかに掛かっているような側面もあるでしょう。

製品やサービスについても、デザインの意識を持ち、最終消費者の「心のなかに入り込む」ような成果物を生み出そうというのが、「デザイン思考」の本質です。

デザイン思考には、2つの需要な要素があるそうです。

デザイン思考の要素1:共感

これは、デザインによって、解決すべき人間の感情や目標、ニーズを理解することです。

デザイン思考の要素2:迅速な試作品化

これは、安価な解決方法をすばやく開発し、これに対するユーザーの行動や反応を見て、すばやく改良していくことです。

③ 破壊的イノベーションを生み出すための環境づくり

P&Gでは、かつてのトップであったウィリアム・クーパー・プロクターは、「この商品が石けん事業を滅ぼすかも知れない。しかし、どうせ滅ぼされるなら、プロクター・アンド・ギャンブル(P&G)に滅ばれるほうがいい」と従業員向けに演説したそうです。

スティーブ・ジョブズも、「自社製品が自社製品を食わないなら、誰かに食われる」のです。

経営者やリーダーは、不確実で長期的な繁栄のためには、確実で短期的な利益を犠牲にする必要があることを本質的に理解し、時には、目の前の利益を捨てて、破壊的イノベーションを受け入れる覚悟を持つ必要があるのではないでしょうか。

競合他社が、破壊的イノベーションを生み出すことで、自社が敗退することがないように、先行企業は、リスクを恐れず、破壊的イノベーションを自ら生み出していこうとする姿勢をもつことが必要です。

それでは、破壊的イノベーションを生み出すための環境は、どのように整備すればよいのでしょうか。

破壊的イノベーションを生み出す環境

破壊的なアイデアを求めるなら、そのための資金や賞金を準備すること、外部協力者には、内部tの視点を持つことができるよう企業を見える化すること、研究者、提案者が動きやすいツールを整え、知識習得活用を後押しするための環境整備が不可欠と説明されています。

課題を特殊な前提を理解していなくても取り組めるように、文脈から切り離すことで、全てを理解していない参加者も動きやすくなります。

また、開発のプラットフォームを与えることで、研究が加速する効果を生むということですね。

課題解決方法を投げかける前に自問しておくべきこと

破壊的なイノベーションを求めるのは、企業が抱える課題を解決したいからこそだと思います。

課題を解決に導いてもらうためには、丸投げすればよいというわけではなく、依頼する前に自問しておくべきことが3つあると言います。

自問すること1:なぜこの課題が重要なのか

これを自問するのは、研究者や提案者にとって、なぜこの課題が重要なのかという大きな意義が行動につながり、意欲を高めるからです。

「ウィキペディア」には、無料で編集してくれる参加者がいるわけですが、「ウィキペディア」では、なぜこのコンテンツが必要かという理由として、「世界に無料の教育コンテンツを提供するため」と掲げているそうです。

自問すること2:どんなアイデアがよいのか

求められるアイデアが、どのようなことを重要視しているのかを伝えるのは、非常に大切です。何が問われ、何が問われないのかを理解しておくことで、本質的な課題解決法に最速でアプローチすることもできるでしょう。

自問すること3:課題は分解する必要があるか

文脈から切り離す適切な単位を考えるというものです。課題があまりにも大きいと、どの部分から取り掛かるべきか、何を大事にすべきか、必要な前提は何か?と混乱を招いてしまいます。

破壊的イノベーションを生み出したリクルート社

リクルート社には、簡単に稼げるものを否定する風土があるそうです。また、短期的な利益よりも、将来その事業がどのくらいの規模になるのかを知り、プラットフォーム全体で、ユーザーがどの程度になるのかを知ることが重要と考えられているそうです。

リクルート社では、求人情報の提供を利益率の高い紙媒体から利益率の低いデジタルにシフトしたという過去があります。

これには、リクルート社が見つけた2つの黄金律が起因しているのではないかと著者は分析しています。

黄金律1:オンライン上での取引数が多ければ、やがてはそれがある程度の利益を生む

これは、顧客のトラフィック数が十分にあれば、粗利益率が紙媒体より低くても、成功することができるというものです。

黄金律2:長期的に成功するためには、規模だけでなく品質も重要になる

どこにボトルネックがあるのかを考えることが重要

破壊的イノベーションを生み出していく過程において、生み出された課題解決法を運用していくなかで、どの部分が課題のうちで、一番のボトルネックになっているのか?を考え、効果的にアプローチしていくことも重要です。

本記事の最後に、本書で紹介されていたクイズを紹介させていただきます。

クイズ:あなたは、どちらの薬の色を飲みますか?

あなたが、レストランに食事に行き、翌朝目覚めたら顔が青くなっていた。食中毒の病気には二種類あり、一つは顔が青くなり、もう一つは顔が緑色になる。どちらの病気も、それを治す薬はある。それは、健康なときに飲んでも何の作用も起こらないが、二つの病気のどちらかにかかっているときに、間違った薬を飲むと死んでしまう。変化した顔の色は、病気そのものと75%一致している。緑色の病気は、青色の病気の5倍起こりやすい。さて、あなたはどちらの色の薬を飲むだろうか。

あなたは、どちらを選ばれたでしょうか?

実は、青色の顔色をしたときでも、緑色の薬を飲んだときのほうが、生存確率が高いというのが、このクイズの答えです。

なぜなら、仮に、120回どちらかの病気にかかった場合、緑色は、青色の5倍発症するので、20回は、青色の病気、100は、緑色の病気にかかることになります。

次に、青色の病気にかかった20回のうち、顔色が、青色なのは、15回、緑色なのは、5回です。

そして、緑色の病気にかかった100回のうち、顔色が、青色なのは、25回、緑色なのは、75回です。

つまり、顔色が青色の40回のうち、25回は、緑色の病気にかかっているということです。

このクイズから何が言えるでしょうか。

物事は本質を常に考えて、全体的な効果で判断することが重要であることが言えるのではないでしょうか。

75%は、顔色と一致しているのだからという単純な話で判断すべきではないということですね。

「いや、待てよ」という姿勢を生死ぎりぎりの状況でも抱きたいものですね。

おわりに

経営者の一番の役割は、状況、状況に応じて、自分や会社組織が動くべきタイミング、動いてはいけないタイミングを見極めるところにあると考えております。

部下の成長を考えるうえでは、すべての仕事を経営者が実働していれば、成長が減速するように、事業の成長や会社の成長についても、経営者が動くだけでなく、部下や現場で動く人たちのアイデアを大拙にし、時には、柔軟に組織を変化させていくことも重要ということですね。

私は、本書について、令和時代の「イノベーションのジレンマ」と言われることになるのではと考えています。

本書は、企業の永続を考えることが目的の書籍となりますが、視点を変えれば、自社が参入を考えている事業領域について、先行企業が地位に安住しており、立ち向かうことができる可能性がある場合には、どのような戦略をとるべきかということも学べるように思います。

そのような意味では、本書は、経営者にとっての必読書と言えるのではないでしょうか。

ではまた!

まとめノート

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税理士 ヒロ

経営者、数字が苦手な方に寄り添い、税務の立場から支援したいという思いから税理士を目指し、20歳の時に税理士試験に合格しました。 その後、資産承継、事業承継に特化した税理士事務所に入社し、日々顧客の満足とは何か、自分の成長の形とは何かを追い求め、7年目に突入しました。 こちらのブログでは、私の日々の学びやアウトプットを記事として投稿しておりますが、会社経営をされる方、新規事業を考えられる方、事業戦略を考えている方の少しでも参考になれば嬉しい限りです。 私のアウトプットを通して、足りないと感じていた1ピースや、改めて見つめなおすべき1ピースを見つけ、考え直す場として活用頂ければと考えております。

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